Formación y cambio

Autor: A. E. Cross

Heráclito ya dijo que “no hay nada permanente en la vida, excepto el cambio”. Sin embargo, muchas son las entidades que no llegan a reconocer los cambios inevitables que se están produciendo a su alrededor. El adormilamiento se refleja en que tienden a sentirse satisfechas de sí mismas, dejan de prestar atención a las cambiantes condiciones del mercado y a las variables necesidades de los clientes. En estas condiciones, es poco probable que se estimule la formación. Si se aprendiera más de los fracasos que de los éxitos, los directivos serían más proclives a arriesgar, ya que, obviamente, si no se intenta nada nunca se fracasa.

Desafortunadamente, no pocas veces los cambios se imponen a la gente, con lo que se desatan multitud de temores: a lo desconocido, a la pérdida de estatus, a la pérdida de autoridad y responsabilidad, a la pérdida de las buenas condiciones de trabajo, a la pérdida de la seguridad en el puesto…, siendo estos temores mayores en las estructuras directivas, donde el cambio puede ser interpretado como una condena al actual liderazgo y la amenaza de una redistribución de poder. El resultado suele ser la aparición de actitudes represoras a la creatividad y a la innovación por parte de los que, precisamente, debieran liderar los cambios.

Es obvio que el cambio jamás se produce sin penalidades. De hecho, suele ser el sufrimiento la chispa que enciende el motor que pone en marcha el proceso de cambio. Muy pocas personas y organizaciones cambian cuando las cosas van bien. “Si funciona, lo mejor es no tocarlo”, solemos escuchar. Sin embargo, buscar el cambio preventivamente, antes de que sea demasiado tarde, es el reto de las empresas. La persona y la organización cuentan con recursos adaptativos a los cambios; la información y la participación de los implicados en los cambios hará que éstos sean más livianos. Al plantearnos el cambio, aparecen posibles nuevas opciones, actitudes más proactivas y una orientación más hacia el futuro.

Todo lo anteriormente expuesto es genérico, si bien es aplicable y puede constatarse en las organizaciones sanitarias. En los hospitales como estructuras organizativas, pueden operar tres tipos de cambio: el técnico, donde cambian los medios pero no los fines; la transición, donde cambian los fines pero no los medios, y la transformación, donde cambian los fines y los medios. En nuestro país, el cambio de tipo técnico ha sido el más prevalente, con la aparición de una jerga propia: productividad variable, jerarquización, libre elección, contratos, dedicación exclusiva, carrera profesional, cita previa…

Ahora, dependiendo de cada Comunidad Autónoma, estamos embarcados en transiciones y hasta transformaciones. Para que tengan éxito, lo importante será funcionar por resultados y, consecuentemente, se habrá de situar en un primer plano a la calidad asistencial, pero también a la cuenta de pérdidas y ganancias.

Para hacer posible la transformación de las organizaciones sanitarias, los directivos juegan un papel clave. Deben huir de su secular misión de “no crear problemas” a quien tiene el poder de nombrarlos y abandonar el ‘statu quo’ inmovilista en el que se ha desenvuelto el sector. En el desempeño de los directivos, los problemas del día a día y la dedicación a temas más administrativos, absorben una gran dedicación frente a lo que realmente es importante en una organización sanitaria: la efectividad/calidad y la eficiencia de la asistencia que se presta tanto a nivel hospitalario como de atención primaria.

La eficacia de las organizaciones sanitarias está directamente relacionada con la calidad de sus recursos humanos. Pese al reconocimiento formal de que éstos son el capital más importante, la atención que se les presta sigue apareciendo como un punto débil. La necesidad de desarrollar un esfuerzo de formación complementaria de los directivos considerando minuciosamente los contextos y adaptando contenidos a la realidad existente, facilitaría las mejoras de gestión de los centros sanitarios en sus aspectos esenciales: efectividad, calidad y eficiencia de la prestación asistencial.

En la transformación que de forma más explícita empieza a operar en los diferentes niveles asistenciales en nuestro sistema sanitario, una formación reglada, específica y orientada a cubrir las necesidades de las personas clave en la implantación de los cambios, ayudará a mitigar las resistencias que surgen inherentemente ante estas situaciones. Por tanto, parece que formación y cambio o cambio y formación deben estar indisolublemente unidos, sin que importe demasiado si es antes el huevo o la gallina.

Precisamente, esta creencia de que la formación es un pilar básico para el cambio y la mejora ha guiado buena parte del quehacer de la Fundación Gaspar Casal desde su nacimiento. En este sentido, la iniciativa más próxima es el IV Diploma en Gestión Clínica, impartido en Madrid por la Fundación en colaboración con la Barcelona School of Management de la Universidad Pompeu Fabra http://www.fgcasal.org/dugesclin/index.asp

Anuncios

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s