Los hospitales del mañana

Pongamos un ejemplo concreto, de una realidad concreta. Problema detectado: un funcionario de la dirección general de sistemas de información a cargo de la Central de Outcomes del Servicio Regional de Salud de la CCAA “X” detecta una alta variabilidad en número, precio y resultados clínicos de la utilización de prótesis de rodilla entre los entre los servicios de Cirugía Ortopédica y Traumatología de los hospitales de la CCAA. Se encarga informe de evaluación de la situación detectada a la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias que, a los tres meses, concluye: “no existe fundamentación científica que bajo la premisa de dar lo mejor para el paciente, los cirujanos ortopedas utilicen doce prótesis de rodilla distintas, como está ocurriendo en la actualidad”. De los análisis de cada una de ellas se concluye la conveniencia de priorizar en dos, que muestran tener un comportamiento más eficiente. A continuación, se ordena a la dirección económico-financiera de la Consejería que sólo re-embolse las dos seleccionadas. Los ortopedas se rebelan por considerarlo una intromisión en su libertad clínica y presionan. Los directores médicos de los hospitales con mayor volumen de intervenciones junto con los evaluadores proponen la estandarización del proceso asistencial como mecanismo idóneo para controlar el coste y mejorar la calidad. Se apoyan también en reputados ortopedas de otras CCAA y en la mejor evidencia publicada en las revistas de la especialidad. Sostienen que sus datos son exactos y que si no fuera así, demuestren lo contario. Tras un intenso forcejeo, finalmente se aprueba e implanta el protocolo acordado que además viene avalado, no sin dificultades, por la sociedad científica de la especialidad. A los seis meses, se encarga nuevo informe de situación que objetiva una incipiente mejora. Al año, se re-evalúa la medida y se constata una reducción de coste y una mejora en la calidad de vida de los pacientes intervenidos y monitorizados. Sirva este ejercicio, cuya intención era objetivar que, se puede reducir la capacidad de elección a dos implantes para cualquier indicación clínica, sin que se perjudique la calidad y los resultados clínicos a la vez que se reduce el coste.

El ejemplo viene a cuento de que cualquier hospital del siglo XXI tiene que fijar prioridades estratégicas: integración de procesos asistenciales; mejora de calidad y seguridad clínica, asistencia basada en outcomes clínicos; innovación en la prestación de la asistencia; desarrollo del liderazgo clínico y la promoción en los medios de comunicación social de situar los intereses del paciente en primer lugar. Parece razonable, ¿no?. ¿Por qué no se hace?. Un hospital es como un organismo, una entidad única y si una parte no lo está haciendo bien, el organismo como un todo se ve afectado. En parte aquí tenemos la explicación. La tecnología: historia clínica electrónica, imágenes digitalizadas, resultados de analíticas, correo electrónico, aplicaciones de smartphones,…permite que cualquier médico independientemente de su localización pueda consultar a cualquier experto en tiempo real. La cultura de compartir y de ser transparente, dejarnos medir nuestras actuaciones y aprender de errores será lo que haga de catalizador para cambiar y mejorar la práctica clínica. El reto está hoy en conseguir la información necesaria para tomar las mejores decisiones clínicas y hacerla accesible de la forma más rápida y simple. La formación de los futuros médicos irá en esta dirección y no en enfatizar sobre la memorización. La “ciencia de la asistencia sanitaria” requiere de bioestadísticos que controlen las métricas que permitan medir los progresos en la consecución de los outcomes clínicos de nuestros pacientes. Conseguido esto nos ocuparemos de los costes de las intervenciones y de los análisis coste-efectividad. Botones de muestra como el Atlas de variabilidad de la práctica médica (www.atlasvpm.org), Epimed (www.epimed.es), sirven para que progrese la investigación en servicios sanitarios y se utilicen adecuadamente los siempre escasos recursos.

En definitiva controlar el destino de un hospital del mañana requiere de un correcto alineamiento de las fuerzas en los servicios clínicos y en su gestión hacia la calidad, la seguridad y la eficiencia. Y ello requiere de una profunda transformación de lo que ahora tenemos como sugiere Muir Gray. Para que se entienda: se precisa modificar intereses creados y mover estatus quo pues las rigideces administrativas y el marco de relaciones laborales impiden, entre otras cosas, mejorar la eficiencia. Habrá resistencia . Hay que esforzarse en la búsqueda de acuerdos.

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